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白均生:建筑业企业合同管理值得

培训时间:1970-01-01
        


建筑业企业合同管理值得
1、对合同管理新态势的分析

1.1建筑业企业外部大环境的变化,要求企业对合同管理思路应有新转变
(1)国家投资宏观投资调控政策的变化,导致国有投资工程施工合同总量的变化。(固定资产投资应是GDP增长的2倍,过去是3~4倍),当前紧缩的财政政策必然表现在国债投资总量压缩。要求国有建筑业企业必须提高经营质量,即合同管理的质量。同时,可能要更多的面对民营投资主体签约,它们的特点,投资预算具有刚性,合同的约束性更强了。

1.2投资体制改革出现的“代建制”方式,使业主的组织形式发生了很大变化。
招标方式的变化,项目管理公司代表业主发包工程,承包商新的合作对象是项目管理公司,(它的特点是:社会化、专业化、商业化)是明白人算帐,不会无理由的超预算、概算和总投资,“代建制”新型业主的出现,逼着我们承包商必须着力提高合同管理水平。“内行对内行,看谁能力强,
1.3总承包方式的推进,使总分包合同的矛盾显现出来
总承包要签订大量分包合同,市场交易费用增大,合同风险增大。合同管理的复杂性进一步加大,对合同管理人才的需求增大。总承包要签约大量分包合同,市场交易费用增大,合同风险增大。合同管理的复杂性进一步加大,对合同管理人才的需求增大。

1.4合同争端解决形式的变化
合同纠纷解决方式有民事的、司法的两种,合同纠纷的公断,需要权威强、费用省、效率高,96年英国出现创新“中间仲裁“形式,是一种民事调节与仲裁之间的一种争议解决方式,99年新版FIDIC合同条件中,将争端裁定委员会上升为解决争议的主要机构,二滩是合同争议裁决委员会,我国正在筹备成立“中国国际贸易仲裁委员会分设工程建设专业仲裁委员会”。这一信号要求企业合同管理专门化水平必须有一个极大的提高,吃透合同。

2、集团公司战略目标的重新定位,对合同管理提出了新的要求

2.1实现集团公司大强富的目标,必须抓战略机遇期,实现跨越式发展,同时又必须着重提高发展质量。
集团公司“以市场论英雄,以效益论成败”的经营方略评价标准已经确立。依靠高水平的合同管理,实现项目效益目标成为一种必然选择。

2.2集团公司整体合同管理水平有提高、有进步。
表现在:合同意识在提高;
索赔力度在加大;
变更经验在丰富;
合同成果在显现。

2.3集团公司合同管理存在的主要问题
⑴不适当的签约
⑵合同控制不严
⑶分包责任不明确
⑷资质管理较混乱

2.4集团公司合同管理要求
集团公司于2005年6月召开合同管理与索赔专题会议,杨总提出四点要求:(四个一定)张总也做了专项管理的讲话。
第一、一定要认真研究合同。(合同的变化性)
第二、一定要做好合同管理基础工作。(强调证据)
第三、一定要专班负责(合同管理专门化、奖惩制度)
第四、一定要坚忍不拔,同时要讲究策略。(工作要求)


3建筑业企业合同管理存在的主要缺陷及改进办法
以合同管理为中心是现代工程项目管理的主要模式,以生产调度为中心的项目管理模式会出现诸多弊端,在这种模式影响下,会出现四种缺陷,即:
合同管理体系的缺陷;
签约草率的缺陷;
合同履行失控的缺陷;
分包合同管理不到位的缺陷。

3.1承包商合同管理体系的缺陷及其改进
承包商的合同管理体系指的是,为实现企业经营管理目标,以合同管理为龙头,建立有效的合同管理组织体系,明确分工,各司其责,相互沟通,环环紧扣,使合同管理运作效果达到最优。在合同管理体系上,我们承包商有两个明显的缺陷:
一是企业合同履行主体分工不明确。主要表现在:把项目部或项目管理作为合同责任主体,企业法人远离合同管理,合同管理责任主体错位,造成企业法人对合同管理弱化。我们经常可以看到,企业在对某项目投标中标签订合同后,与项目经理签订内部经管责任书,把合同直接授予项目经理或项目部,企业法人对合同履行情况就不再过问了。只要求项目经理按经营责任书返回企业利润就行了。其后果是,项目经理只对企业上交利润的那一部分负责,能上交利润的就是功臣,而对项目上带来巨大亏损可以开脱责任一笔勾销。这就是为什么我们很多在建工程项目大部分亏损的重要原因。

合同履行主体的界定应该是:
(1)企业法人是合同履行的责任主体。合同履行的最终责任要落实到企业法人身上,合同的最终权益也应由企业法人来享有,只有这样界定,企业法人对项目合同的监管才能到位,项目经理负盈不负亏的问题才会得到有力约束。(2)项目经理和项目部是合同履行的执行主体。其主要职责是以合同管理为中心,强化全员合同意思,全面履行合同,认真研究合同条件,全面收集合同履行过程中的原始依据,根据合同及时认真地开展索赔,以维护企业台的合法权益。

二是企业法人合同管理部门与项目部合同管理部门工作脱节
表现在企业合同管理部门缺乏对项目合同管理进行业务指导,项目部未能及时反馈合同履行中的信息,致使对企业合同履行中的关键问题缺乏企业合同专家的集体会诊。造成项目合同管理出现漏洞无法弥补。对此,要求企业法人合同主管部门对工程项目合同应分类建档,跟踪合同履行进展,定期实行合同评审制度,及时发现和纠正重大偏差,积极参与合同纠纷的解决。项目部合同管理部门,定期向企业提供项目合同履行的情况详细书面报告,对合同中的疑难问题要主动聘请企业合同专家及时处理。

3.2合同签约中存在的缺陷及改进办法
(1)主观性合同风险的具体表现
①受制于业主,无奈签约(垫资承包)
②急于求成,草率签约(合同漏洞)
③买方市场,被迫签约(不平等合同)
④素质不高,失误签约(合同缺陷)
⑤缺乏规范,失衡签约(单方面约束条款)
(2)改进办法
①确立权利本位意识,在指导思想上力争签约有利的合同。(合同权利义务对等,合同风险较小,合同价格可调,没有或很少有单方面约束性条款)
②在合同谈判人员配备上,让熟知和精通合同的专业人员参与商签合同。
③在策略安排上,应善于在合同中限制风险和转移风险,达到风险在合同双方的合理分配。
④在正式签约前应进行严格审查把关。
合同管理的效果体现在:
签订有利的合同,减少不利的合同,完善缺陷的合同,防范欺诈的合同,杜绝恶性风险的合同

3.3合同履行存在的缺陷及改进
国外承包商都十分重视合同履行分析,他们对待合同“想读圣经一样,天天念合同经”,经常研究对照合同,从中找出问题,趋利避害。
(1)国内承包商在合同管理中的主要差距
一是没有做或不会做合同履行分析,出现问题才去查找原始合同文件。
二是没有做或没有能力做合同交底,没有形成以合同为中心的技术交底,合同的责任无法在项目具体活动中体现出来。
三是认为合同履行是经营部门的事,形成“管的不用,用的不知”,即管理合同的部门具体不运用合同,真正要落实合同责任的部门和人员却不知晓合同内容。
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(2)合同履行分析的内涵

合同履行分析是承包商落实合同责任,分享合同权益的关键性措施。它体现了合同管理水平的高低,通过对合同进行分类归档,专项细分,对照项目,解释说明,把原始合同文本变成执行合同文件,使合同执行人员明确合同责任在哪里,便于实施全员合同控制。


(3)合同履行分析的基本要求
①合同履行分析要求合同管理人员能够准确地解释合同,通过对合同的总体分析和详细分析,形成合同执行文件。合同总体分析重点是合同协议书和合同文件,把合同规定落实到带全局性问题上,合同详细分析,就是把合同规定的内容落实到合同事件上,通过制作合同事件表把合同的责任分解到具体施工部位,工序、工种和人员岗位上
②合同履行分析还要求做好合同交底
通过管理部门逐层陈述合同意图、合同要点及合同执行计划,使合同责任落到实处。
第一步,企业合同管理人员向项目经理及合同管理人员进行合同交底,全面陈述合同背景,合同工作范围、合同目标、合同执行要点,并解答项目经理及项目管理人员提出的问题,形成合同交底记录
第二步,项目合同管理人员向项目职能部门负责人进行合同交底,陈述合同基本情况,合同执行计划,各职能部门的执行要点,合同风险防范措施,并解答各职能部门提出的问题,形成交底记录
第三步,各职能部门负责人向其所属执行人员进行合同交底,陈述合同基本情况,本部门的合同责任及执行要点,合同风险方法措施,并解答所属人员提出的问题,形成书面交底记录
第四步,各部门将交底情况反馈给项目合同管理人员,由其对合同执行计划、合同管理程序,合同管理措施及风险防范措施进一步修改完善,最后形成合同管理文件,下发各执行人员,指导其管理活动。

③履约管理要义
诚信履约为基础
合同分析为前提
合同交底为制度
合同全员管理为保证
施工索赔为条件

4分包合同管理中心的缺陷及改进第一、要认识到违规分包的危害和不利。对外而言,违规分包,回失去业主的信
任何牺牲未来的市场。违规分包带来的工程质量低劣,安全事项频繁发生以及工期拖后,这些都给承包商带来严重的负面影响,还要承担分包商违约的连带责任,对承包商今后的市场开拓蒙上了阴影。
第二、合理规范分包。
对需要分包的,不同情况区别对待。坚持三看,一看分包是否是业主的要求。业主要求分包则分包。二看分包后对项目的总体效益和影响是否更加有利,总体效益好,影响好则分包。三看项目的某些专业技术水平是否超出了自身能力,对干不好的某些专业技术则分包
第三、对分包队伍实行严格审查管理制度
分包队伍必须具有营业执照,资质证书和施工安全证,对分包队伍严格筛选,并实行淘汰管理,对没有履约能力的和违约的要坚决予以退场。在分包中执行项目领导回避制度,项目经理不能直接指定分包队伍,应由项目部职能部门筛选分包单位,编制审核分包合同,经企业法人和业主审定批准后,项目经理签订分包合同并承担责任。

 

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